ERP 实施：25个影响ERP项目成败的重要原因（上）

在企业老板们的认知里，ERP项目投资无论金额是五万、十万的小数目，还是百万、千万乃至上亿元的巨额投入，都无疑是一场意义非凡的“重大赌注”，没有人愿意看到它以失败收场。正如那句广为流传的俗语所言：“成功的项目总是如出一辙，失败的项目却各有各的坎坷。” 

过往众多企业在ERP项目实施过程中，或凭借正确决策收获成功，或因错误举措陷入困境。基于这些宝贵经验，让我们一同深入梳理其中决定成败的关键因素。尽管这份总结无法涵盖所有情况，但可以明确的是，项目的成功绝非偶然，绝不能寄希望于运气。 

•  ERP软件包选择不当

• 需求定义不充分、期望不切实际和范围不明确

• 投资缺乏投资回报率（ROI）论证 

• 无法满足不断变化的业务需求

企业在投资ERP解决方案时，不能只盯着眼下的业务，还得为应对未来挑战做打算。但未来的挑战大多是未知数，主要集中在下面这几个方面。

第一，现在行业之间的界限越来越模糊了。好多制造企业开始搞服务业务，传统消费品制造企业一头扎进零售行业，金属企业为了把控原材料供应，直接进军采矿业。要是企业现在选的ERP系统，将来业务变了没法用，不管是重新换一套ERP，还是想办法让新老系统集成，又或是同时维护两个不同的应用程序，都会麻烦不断。在这方面，像SAP这样的大型ERP供应商就很有优势，他们能给大多数主流行业，量身定制解决方案。要是企业手头资金紧张，国内的用友、金蝶也是不错的选择。

第二，过去讲全球化，现在流行“出海”战略，再加上美国时不时搞关税施压，国家之间的界限变得越来越模糊。今天还只在中国开展业务的公司，明天说不定就跑去越南、墨西哥开拓市场了。这就意味着，企业得满足当地全新的法律和财务要求。不少企业都有过这样的经历，一开始选了一款ERP，结果两年后开拓新地区市场时，发现这套ERP根本不适用，只能再换成别的。同样，在应对跨国业务难题时，SAP、甲骨文这些领先的ERP系统，应对起来更得心应手。相比之下，国内ERP系统在国际化功能上，还有很大的提升空间。

第三，行业本身也在不断发展，需求随时都在变。就拿食品行业来说，“食品安全”已经成了全球性的大问题；对物流和制药公司而言，“产品追踪溯源”极其关键。所以，现在的ERP解决方案，必须得能跟上这些不断变化的业务需求，不然实施肯定得失败 。 

• 缺乏高层管理支持 

 不管做啥项目，要是没有公司高层支持，想成功基本靠运气。实际上，很多ERP项目失败，就是因为高层不支持。在整个项目过程中，高层的支持特别重要，而且不能光嘴上说说，要给钱授权。

高层支持有一个隐含的前提条件：高层是懂 ERP 的，否则，“支持” 就少了支撑，最终可能就是流于形式的口头应允或盲目指挥，无法为项目落实提供有效助力。 

有这么个大型公共部门组织的案件。这个组织当初大张旗鼓地启动了ERP实施项目（现在回起来可能为了“政”绩）。可实施才几个月，项目核心团队就不停地跟高层提反对意见，说一直没能定期从业务部门那儿得到有效反馈，尤其是财务、会计、物料管理，还有供应商付款流程这些关键环节。核心团队反复向高层提要求后，才好不容易开了一场利益相关者会议。结果呢，没多久项目就莫名其妙被取消了，也没有什么理由。  多年以后，真相慢慢水落石出。原来是ERP系统会让组织运营变得特别透明，一些核心团队成员心里害怕，就各种使坏，想搞黄这个项目。而高层呢，也没积极支持项目实施，说不定有些高层自己也心怀鬼胎，纯属瞎猜，谁知道呢，也不重要了。

• ERP核心团队缺乏合适的资源或完全没有组建甲方核心团队

这种情况在企业中十分普遍。对企业而言，上线ERP系统，最大价值并非仅仅成功部署一套系统，更在于借助项目培养出一批ERP管理人才。然而现实中，不少企业在实施ERP时过于被动，整个过程过度依赖乙方实施公司。有的企业根本没有组建内部核心团队，即便组建了，很多内部核心团队也未能真正发挥作用。这些企业抱着 “我出了钱，你就得把事办好” 的心态，坐等成果。一旦乙方顾问撤离，ERP系统的运作便立刻出现问题，难以维持正常状态。

因此，计划上线ERP系统的企业，在实施过程中务必采取主动策略。要主动学习ERP相关知识，主动规划实施流程，主动参与到各个环节当中。首要任务是组建一支正规的内部核心团队，挑选业务骨干充实到团队中。短期来看，要确保ERP系统顺利上线；从长远角度出发，则要通过这个过程培养一批专业的ERP人才 。

• 用户接受度问题

ERP失败的一个主要原因是新系统不被用户接受。这通常被视为一个变革管理问题。在系统设计的早期让用户参与进来，向他们解释新系统将如何更好地帮助他们完成当前工作等措施，有助于让用户接受系统，快速解决接受度问题。通常，一些复杂的ERP功能虽然实施了，但从未被使用，因为用户从未相信这些功能真的会对他们有益，或者他们会想“这对我有什么好处？” 

• 员工对ERP实施的抵制

诚如在《ERP 实施:以变革管理为核心的成功路径探索》一文中所探讨的，员工抵制现象极有可能成为ERP实施进程中的一个关键瓶颈。其背后的缘由较为复杂，涵盖对失业的担忧、对自身未来能否胜任工作的忐忑，以及害怕失去既有重要地位等。在整个项目周期里，高层管理可通过展开卓有成效的沟通、积极吸纳员工参与等举措，发挥至关重要的引导作用，以此化解员工的抵触情绪。

• 团队培训方面的问题

培训无疑是ERP实施中的核心议题（详细内容可参考《如何培训：大型ERP项目培训方案全攻略》以及《突破ERP培训困境：场景化培训实战指南》）。若核心团队成员与最终用户未能接受系统且适配的培训，那么他们将难以熟练运用该系统。现实中，公司常常在培训预算上进行不合理削减，结果在后续阶段遭遇重重困难 。 

•  沟通不畅

项目里沟通一旦受阻，易引发对新系统的误解，谣言滋生，最终可能导致项目失败。整个项目周期中，各层级定期、持续的沟通，是成功关键。

• 项目认知偏差：误将ERP当IT项目

ERP常被错认为只是IT项目，组织觉得它是软件，应由IT团队负责。但ERP本质是业务应用，业务部门深度参与才是实施关键。经验表明，业务主导的实施成功率远超IT主导，因IT难掌控一线业务。所以不能把ERP简单等同于IT项目。

• 软件过度定制

ERP软件自带行业最佳实践方案。企业若过度定制，可能只是将现有业务流程自动化，却未采用最佳实践，这样难以获得业务收益，投资论证、回报率评估等也会困难重重。

• 项目进度与估算失误

“快速实施ERP”成咨询公司口号，承诺短时间完成。但实施有既定活动，压缩时间会影响成果质量。如三周完成蓝图规划并不现实，短时间难以开展流程设计。在紧张进度下，企业常削减培训、仓促设计蓝图、不清理就导入遗留数据，即便按时完工，也因无业务收益而失败。

• 项目团队成员变动频繁

核心团队成员频繁更替，需反复知识转移、多次与业务部门沟通，严重影响项目进度。关键节点前成员缺席可能让项目脱轨，如集成、数据迁移、上线前关键人员离岗。关键角色多次变动或换人不当，会增加项目风险。系统上线后第一阶段支持，原团队保留部分成员很重要，否则新团队因不了解情况会加剧风险。 

《未完待续……》

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